，但日常中的商机是一个个小趋势，甚溜走了。 这些小趋势的洞察，是硬件产品经理的必修课。 一、订单驱动 这是我们非常喜欢的方式，也是经常遇到的。客户带着订单过来，因果链路极短。只要你帮忙开发出什么产品，就给订单，年订单多少、首单多少。 那我们做不做？ 非常简单的方式是，计算下ROI投入产出比，值得就做，不值得就不做，但这是小逻辑。背后的大逻辑是看，要做的产品的商业价值，和客户的商业价值。 产品的商业价值容易理解，如果要做的产品符合产品线Roadma
p，那当然要做。但做的时间和节奏
需要权衡，此时客户首先不是金主爸爸，是你产品的首个种子客户。 那 尼日利亚 WhatsApp 号码列表 客户的商业价值如何理解？ 如果客户是某个行业大客户，对于公司是有百益而无一害的，比如沃尔玛。那毫无疑问要做，此时做产品的目的是，满足公司战略。 有两方面的价值，一是大客户背书，提升行业影响力；二是未来巨大的商机，可能带来不可估量的订单。 这是在平坦的路面上曲折前行，目的是找到杠杆。 二、竞争驱动 这是硬件产品经理经常使用的方式，也是非常有效的方式。 只要我们找到竞争对手身上的
优点，进而复制，我们就
有机会赢。但现实是这样吗？这里容易犯的错误是陷入表面，没有深入了解产品背后的本质。 举个例子，年，大名鼎鼎的微软发布了Zune数字播放器，直接对标苹果iPod。Zune基本是一个仿照iPod的设备，它与iPod有着相似的外观、界面和操作，以及音乐播放和视频功能，最终Zune却 选择列表 输地一塌糊涂。 我认为Zune失败的主要原因是，他低估了iPod+iTunes打造的数字生态圈的力量，它强绑定了客户群体。所以，竞争驱动的商机，不能单单站在产品维度去思考竞争，一定要站在公司层面去思考。 对方的竞争壁垒这么深，有品牌、渠道、供应链、生态、服务，Why us？为什么我们做有机会赢？ 二是产品维度的差异化。竞争上对方有什么弱点，是可以利用的？音乐手机、拍照手机就是一个典型差异化产品，通过把产品的某个功能做到极致，然后深挖对此敏感的客户
